На продуктовом рынке Carrefour должна стать тем, чем IKEA стала в мире мебели, формулирует цель 58-летний Ларс Олофсон, пришедший на пост генерального директора сети из Nestle в начале 2009 года. Чтобы решить такую задачу, потребуется израсходовать сотни миллионов евро, но деваться некуда. По данным Euromonitor International, ритейлер неуклонно теряет долю мирового рынка розницы уже пять лет. Да и на родине, во Франции, рискует лишиться доминирующего положения.
Л. Олофсон считает, что самое важное в торговле — ценовой имидж. У Carrefour же репутация магазинов с высокими ценами, и это мешает бизнесу, рассуждает швед. Он уже выпустил экономичную линию бакалейных продуктов под маркой Carrefour Discount, которая включает версии базовых продовольственных товаров, продаваемых по низкой цене, например, сыр или шоколад, которые стоят наполовину дешевле, чем марки традиционных производителей. Ритейлер также активизирует продажи линии готовых блюд — картофельной запеканки с мясом, салата из сельдерея или рисового пудинга — по цене менее 1 EUR за штуку. Некоторые покупатели говорят, что уже заметили эти новации.
Ставка на недорогие товары рискованна. Прошлогоднее снижение цен и вложения в продвижение новых товаров снизили операционную прибыль Carrefour. Тем не менее, Л. Олофсон надеется, что, помогая покупателю экономить, розничная сеть нарастит объемы продаж. А это позволит заключать более выгодные сделки с поставщиками продуктов и в итоге увеличить маржу (сейчас операционная маржа Carrefour держится на уровне 3,2% — самом низком среди всех крупных ритейлеров, включая ближайших конкурентов — Wal-Mart и британскую Tesco). Кроме того, новое руководство компании надеется на значительную отдачу от политики сокращения расходов, которая только за 2009-2010 годы должна снизить издержки более чем на 1 млрд. EUR.
По мнению нового гендиректора, Carrefour сама создает себе проблемы. Особенно это касается поспешного поглощения сети Promodes в 1999 году, из которого компания не смогла извлечь выгоду. В той сделке ритейлер, специализирующийся на гигантских торговых центрах, связал себя с компанией, развивавшей обычные супермаркеты и магазины шаговой доступности. При этом целиком они никогда не интегрировались, и это не позволило получить экономию, которую обычно приносит объединение, рассуждает Олофсон. По его мнению, сейчас Carrefour «потеряла скорость и резвость, необходимые, чтобы реагировать на рынок». Ошибочным шведский менеджер считает и прежнее стремление компании занять лидирующие позиции на международном рынке за счет финансирования из прибыли, заработанной дома, во Франции.
Отметим, что уже два предшественника Олофсона лишились его нынешней должности, так и не найдя эффективных средств борьбы с конкурентами (особенно с дискаунтерами), которые последовательно отбивают покупателей у Carrefour. Однако результаты не улучшились, и когда за дело взялся швед: продажи в 2009 году в новых магазинах, работающих не менее года, упали на 2,9%, операционная прибыль — на 16%.
Видимо, под давлением этого факта он и рискнул пойти на столь глубокую перестройку. Ради нее штат управленцев был усилен менеджерами, работавшими ранее на таких известных производителей товаров массового спроса, как Procter & Gamble и Reckitt Benckiser. Кроме того, была сформирована новая команда маркетологов, которая будет продвигать продукты под брендом сети.
Перемены уже дают о себе знать. Как следует из данных Kantar Worldpanel, сеть супермаркетов Carrefour Market за второе полугодие 2009 и первое — нынешнего года увеличила, наконец, свою рыночную долю; в январе — июне она получила прибыль в 82 млн. EUR, тогда как за аналогичный период 2009-го потеряла 58 млн. EUR. Эта же исследовательская компания считает, что линия Carrefour Discount улучшила ценовой имидж ритейлера.
По мнению Олофсона, понадобится три года, чтобы изменить у покупателя восприятие сети. А для этого нужно занимать лидирующие позиции на конкретных страновых рынках, что дает дополнительный рычаг для торга с поставщиками и в итоге повышает прибыль. С данной целью французская компания выставила на продажу магазины в Малайзии, Таиланде и Сингапуре, где она отстает от конкурентов.
Уместно будет напомнить, что в феврале 2007 Carrefour уже объявляла о переходе на новую бизнес-модель, которая сделает возможным снижение цен, обеспечивая при этом рост продаж. В частности, планировалось расширить ассортимент продукции национальных и собственных торговых марок.
И вот, 3,5 года спустя, опять ставится та же задача...
Прежний слоган французского ритейлера обещал «качество во всем», новый девиз информирует, что «позитив снова в моде» (или: «позитив вернулся»). На наш взгляд, не очень внятно. Но не в слоганах торговое счастье — в умении чувствовать время.
Константин БОРОВСКИЙ
