Устранение недостатков, как подтвердит любой опытный менеджер, это отнюдь не обратная сторона укрепления достоинств. Это совершенно иная работа. Одно дело, к примеру, хвалить за продуктивные усилия, поощрять особо значимые результаты, повышать толковых работников в должности. Совсем другое — выявлять членов коллектива, разрушающих корпоративное единство и порождающих упаднические настроения (а если смотреть шире, то находить те из существующих условий труда, которые особенно болезненно сказываются на его производительности).
Основополагающий академический труд по этой теме называется «Плохое важнее хорошего». В нем профессор психологии из Университета штата Флорида Рой Баумейстер и его коллеги, проанализировав множество исследований, показали, что негативная информация, отрицательный опыт взаимодействия, неприятные люди оказывают куда более глубокое воздействие, чем положительные проявления. Именно поэтому, по их мнению, в романтических и супружеских отношениях, чтобы они сохранились, случаев положительного взаимодействия должно быть впятеро больше, чем отрицательного!
Пугающий вывод. Но исследования подтверждают, что у тех пар, где негативные взаимодействия случаются чаще, чем «один к пяти», разводов существенно больше, а уровень счастья в браке падает. То есть, если у вас произошел неприятный эпизод в общении с партнером, то одного, двух, трех и даже четырех последующих радующих эпизодов недостаточно, чтобы закрыть образовавшуюся дыру. А вот пять или больше позволят привести ваши отношения в норму.
Исследователи рабочей среды дают аналогичные рекомендации и утверждают, что деятельность компаний и руководителей станет гораздо продуктивнее, если они сосредоточатся на устранении недостатков, а не на поощрении достоинств. Как это ни печально, но важнее уволить одного наихудшего сотрудника, чем премировать или повысить двух лучших.
Многочисленные исследования однозначно показывают, что там, где нерадивые работники получают больше предупреждений и наказаний, где их чаще увольняют, причем санкции принимаются максимально быстро, в «автоматическом» режиме, там намного выше производительность и качество. Более того, там выше лояльность сотрудников к руководству. Конечно, при условии, что наказания справедливы и понятны, а правила игры стабильны, что борьба с недостатками не превращается в маниакальный террор.
Весьма наглядна работа аспиранта бизнес-школы Вашингтонского университета в Сиэтле Уилла Фелпса и его научного руководителя профессора Теренса Митчелла «Как одна паршивая овца может испортить все стадо». Эти специалисты изучали эффект от присутствия в коллективе (относительно небольшом — отдел в компании), людей, отравляющих рабочую атмосферу. То есть всяких «халявщиков» (не выкладывающихся по полной), «нытиков», «сволочей» (тех, кто в стремлении улучшить условия для себя постоянно переступает интересы коллег) и т. п. По оценкам авторов исследования, группа, в которой присутствует хотя бы один человек из подобных категорий, теряет в продуктивности до 30-40%!
А по данным Эндрю Майнера из Университета Миннесоты, влияние неприятного разговора с начальником или коллегой на чувства сотрудника в пять раз сильнее, чем приятного.
Таким образом, «паршивые овцы» и любые негативные взаимодействия наносят реальный удар по рабочим и другим отношениям. Они отвлекают, эмоционально задевают, провоцируют апатию и даже в определенной мере подталкивают к вредительству. Когда коллектив совместно работает над общим делом и люди должны полагаться друг на друга, любой негативный фактор становится очагом деморализации и залогом поражения. Между тем, хамские манеры, агрессивность, лень очень заразительны.
Поэтому правы те руководители, которые не жалеют времени на подбор кадров и требуют от своих служб, чтобы он производился в первую очередь с учетом социальных и психологических особенностей кандидатов. Кроме того, каждый поступающий на работу должен услышать четкое изложение норм общежития внутри коллектива, то есть какие особенности поведения, какие принципы личной стратегии и тактики фирма приветствует, а какие категорически не приемлет.
В конечном счете, если вы начальник, то такая «грязная» работа — часть ваших обязанностей. Может быть, вам это и не доставляет удовольствия, но от нее не уйти. Если только вы не найдете в партнеры кого-то, кто будет заниматься этим.
Роберт САТОНОВ
